Planlægning af fremtiden i form af budgetter og forecasts er i mange organisationer en vigtig aktivitet, der trækker mange ressourcer. Hvordan ved man, at ressourcerne er godt givet ud? Og kunne en anden proces, eller andre værktøjer have givet det samme (eller bedre) grundlag med færre forbrugte ressourcer?

Processen og de værktøjer, der anvendes i planlægningen har stor betydning for, hvor mange timer og kræfter, der investeres i planlægningen. Hvornår er planlægningen præcis nok og hvornår giver det ikke mere værdi at forfine processen eller de værktøjer, der anvendes?

Økonomisk planlægning er typisk kendetegnet ved, at en række input indsamles og bearbejdes for at sikre, at den samlede plan hænger sammen og er komplet. Både processen og de værktøjer, der anvendes har stor betydning for, hvor krævende processen er og hvor godt resultatet bliver.

Planlægning kan være en kompliceret proces, hvor;

  • virksomhedens strategi skal afspejles i budgettet
  • mange bidragsgiver bliver involveret bredt rundt i virksomheden
  • der er interne sammenhænge, der skal stemme overens i planlægningen
  • planlægningen skal omfavne såvel forretningslogikker som rapporteringskrav
  • det væsentlige skal huskes
  • de væsentligste detaljer ikke stopper ens arbejde
  • planlægningen også skal være ambitiøs og realistisk.

Hvordan finder man så den rette vej mellem alle målene og samtidig sikrer, at indsatsen er godt givet ud?

80/20 reglen
For mange virksomheder er det en tidskrævende opgave at komme frem til den færdige planlægning. Dertil er det ikke altid, at alle dele af planlægningen opleves lige værdifuld. En del brugere vil have en oplevelse af, at det ikke er det rigtige, de bruger tiden på. Om deres oplevelse er ”rigtig” kan variere. I nogle tilfælde er deres input vigtige for at andre kan se sammenhængen. For at tiden på planlægningen er givet godt ud skal man vide, hvad der driver udviklingen, og det er ofte en mindre del af den samlede planlægning.

Det er derfor vigtigt, at:

  1. Identificere milepælene og planlægge ud fra dem
  2. Bruge tiden på det der driver forretningen
  3. Anvende ”automatik” og regneregler til det stabile og ofte mindre betydningsfuldt for udviklingen i planlægningen
  4. Opstille regneregler til det der ikke kræver subjektive vurderinger
  5. Vurdere hvad der ikke kræver opfølgning
  6. Undlade detaljer for brugerne, som ikke giver værdi
  7. Identificere de 20% der bestemmer 80% af udviklingen.

Find de rigtige datakilder, integrér til dem og planlæg ud fra dem
Mange kan hurtigt nævne virksomhedens nøglesystemer, som indeholder de ”vigtigste” informationer. Det kan være salgssystemet med alle kunder og ordrer, ressourcesystemet hvor medarbejderen er planlagt eller systemet, hvor alle projekter bliver registret.

Uanset hvilket system, der er virksomhedens vigtigste, vil de data der bor i det ofte være nøglen til en god planlægning. For mange vil det ikke være muligt at lave planlægningen uden samtidig at bruge systemet for at finde grundlaget. De budgetansvarlige skal forholde sig til deres nøgledata og bringe dem ind i planlægningen. Dette kan dog være vanskeligt eksempelvis på grund af store datamængder eller forskellige data/begreber mellem systemer.

For at hjælpe planlægningen bedst på vej bør man:

  • Anvende kildesystemerne i planlægningen ved at de ”føder” planlægningen med data på en styret og automatiseret måde
  • Have entydige og anvende samme terminologi på tværs af systemer
  • Have tydelig og simpel logik mellem systemer, så den ”røde tråd” kan følges
  • Anvende et passende niveau i den langsigtede planlægning… Som sikkert har færre detaljer end kildesystemet.
  • Brug værktøjet rigtigt og dér hvor det giver værdi

Et godt planlægningsværktøj har flere muligheder, end hvad behovet er i dag. Det kan med stor sandsynlighed også meget mere end det, man nogensinde får behov for. Med andre ord vil det sige, at det sjældent er værktøjet, der siger stop, når nye ønsker kommer frem. Omvendt betyder det ikke, at den bedste plan altid er at gøre alt på samme tid, da nogle tilvalg har betydning for andre områder - eksempelvis krav til brugerne eller performance i systemet.

Både i implementeringen, i den senere brug, og i udviklingen af systemet er det vigtigt, at målene med værktøjet er klare og at man er tro mod dem. For nogle er det vigtigt mest muligt at køre i planlagte processer med mindst mulig daglig vedligeholdelse, hvilket stiller krav om klare og entydige forretningsgange samt typisk højere krav til administratorens tekniske evner. For andre er den rigtige vej en løsning, hvor gennemsigtigheden er høj for brugerne, og det opnås nogle gange ved færre komplekse sammenhænge og en simpel løsning.

Rigtig brug af værktøjer kræver:

  1. Forberedelse og analyse for at kende de vigtige krav og ønsker
  2. Opstillingen af målsætninger for anvendelsen
  3. At være tro mod målsætningerne og acceptere de fravalg det måtte medføre
  4. Påmindelse af brugernes forståelses for, hvad de skal planlægge og at opgaven er overkommelig.

One-size passer ikke alle
Der findes ikke et ”one-size fits all”-værktøj, da alle værktøjer har styrker og begrænsninger. Valg af værktøj er en proces, hvor virksomheden udover at se ud og afdække markedet også bør se ind og blive klogere på de rammer, værktøjet skal passe sammen med.

For at kunne lave det rigtige valg af værktøj kræves det, at man er afklaret om, hvad man vil og også, hvad man kan undvære. Det vil blandt andet sige, at man er i stand til at afgøre, hvad nøglesucceskriterierne er, og om man er ”moden” til at sige, hvad man kan undvære.

I dette forløb skal afdækkes:

  • Hvem er brugeren og deres kompetencer
  • Hvordan er det øvrige IT landskab
  • Hvilken fremtid står man overfor.

Det anbefales at søge uvildig rådgivning om behov og værktøjsvalg for at sikre optimalt udbytte.

Note 1: Værktøjer kan både være regulere planlægningssystemer, ressourcestyringssystemer, dele af ERP løsninger, samt excel og en rækker andre standard og egenudviklede systemer. For mange virksomheder vil en planlægnings proces anvende en række forskellige værktøjer, enten direkte eller på anden vist være afhængig af dem (eks. et dataudtræk)